目前來看醬香拿鐵未來市場走勢呈現向好的趨勢，已經獲得了市場的廣泛關注。

從瑞幸咖啡來看，這款產品的推出，為其帶來了新的品牌形象和市場占有率。許多原本是星巴克咖啡的忠實用戶，因為醬香拿鐵的推出，開始對瑞幸咖啡產生好感，為其未來發展奠定基礎。

（圖片來源于瑞幸微博）

總部位于廈門，作為中國門店數量最多的連鎖咖啡品牌，被稱為國貨之光的瑞幸，以其強大且可持續的產品研發能力，強大的規模優勢，領先的下沉市場，比較成熟的咖啡豆供應鏈和全國物流網，如今已成為國內咖啡行業獨角獸。

茅臺集團黨委書記、董事長丁雄軍表示：“本次與瑞幸合作開發的‘醬香拿鐵’，以IIAC金獎咖啡豆作為原料...”，這可能暗示著瑞幸咖啡可能在未來的合作中會繼續引入其他優質咖啡豆品牌，形成自己獨特的品牌價值，甚至書寫以中國咖啡背書的新口味和新品類。

然而，未來的市場走勢也并非毫無挑戰。

其中最大的問題可能是瑞幸咖啡的拿鐵供應不足。同時，由于醬香拿鐵的熱度過高，瑞幸咖啡需要緊急采購茅臺酒以應對供應問題。這也反映出瑞幸咖啡在供應鏈管理方面還存在不足。如果不能及時解決供應問題，可能會對醬香拿鐵的市場造成一定的影響。

無論如何瑞幸作為一個新品牌，在賣出去和叫得響中間需要一個從獲取流量→把流量轉化成有價值用戶→從用戶身上獲取收入→實現盈利→沉淀為品牌的過程，這波操作通過新品開發(優化產品)，發力借勢營銷，脫離種子階段，在成功將產品從種子用戶推到目標用戶手中又進了一步。

而茅臺集團也通過一系列年輕化營銷策略成功打開了新的營銷渠道。

老字號品牌醬香系列高端白酒，經歷上百年運營，已有強大的品牌力量。茅臺用戶主要人群是中產及以上高收入人群 ，消費年齡集中在40歲以上，傳統白酒的主飲用場景是宴請、送禮、收藏，與年輕人消費需求有脫節，白酒企業出現 “消費斷層”的焦慮，在移動互聯網時代，在年輕化營銷、數字化營銷領域，茅臺選擇進入更"卷"的年輕化賽道。

早在醬香拿鐵出圈之前，今年5月19日 “i茅臺”APP就上線。5月29日，茅臺與蒙牛跨界推出3款冰淇淋，進行數字融合、產品優化，主動向年輕消費群體靠近。打破了茅臺產品傳統商務的形象，通過冰淇淋作為夏天品牌接觸消費者的“touchpoin”(觸點）。動輒上千、數千的價格，以二位數的價格，一方面仍然是冰激凌、咖啡品類中的高價貨品、能夠篩選出有購買力的年輕人；另一方面，以嘗新的方式，能夠被更多的年輕人體驗，“成為年輕人的第一口茅臺”，也能夠成功的擴大人群進行試飲。有助于茅臺年輕化、創新化拓展客群。

不難看出進入“平臺期”的產品除了要通過規劃和迭代，面對快速成長的問題，還需要在更大的時間尺度，比如5到10年上，考慮用戶的成長。經過長時間的用戶跨度，產品的用戶往往已經不再是最初的那批人。產品往哪里走，往往是由產品團隊和用戶共同決定的。產品與用戶形成的共生關系，產品影響著用戶，用戶也影響著產品。只有把用戶當作產品的一部份，形成一個大的生態系統才是王道。面對用戶群體變化不大，只有設法滿足更多場景的需求，設法開發更多產品功能，才能不斷滿足用戶需求。

再例如美妝品牌送小樣、超市試吃、飲料派樣（1元購買）核心目的都是為了“派樣”，吸引消費者進行產品試用、體驗，從而轉化成為品牌購買者。而低客單價、高消費頻次的產品，和潮玩盲盒一樣，是很多品牌進行跨界時的一個重要消費者“touchpoint”（觸點）。此前的瀘州老窖、小米、飛亞達都曾經與鐘薛高進行過跨界。

靈虎說:

市場開發和產品開發這兩條線路都很常見，但是一個產品在某一個特定階段，通常要以其中一條線路為主，要隨著階段的不斷變化而不斷變化路線，像兩條腿交替走路一樣。就產品不同階段而言，主攻“市場開發”的策略與增長期和衰退期更匹配，而主攻“產品開發”的策略與平臺期和驗證期更匹配。